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 谁还记得Kappa？
它曾是高盛口中增长前景最 好的体育品牌，曾是《福布斯》选出的中国最 具潜力的企业。早在2008年，他就一年卖了33亿元，成功超过、成为中国第 一大运动品牌。
而在其发展巅 峰的2010年，Kappa全年营收达到42.62亿元，经营盈 利达到17.41亿元，门店多达3751家。
但如今，Kappa早已淡出大众视线。据其2022财年中报显示，公司经营溢利半年亏了7.76亿元，同比下滑167.88%。
2022年初，公司更是公告向泉州平步售出中国内地Kappa Kids商标独 家使用权。在此之前，其还出售了Kappa日本商标及知识产权等相关资产，以及Phenix在日本、韩国、澳洲、美国及部分欧洲地区的独 家商标使用权。
相继出售资产，曾经的中国第 一运动品牌成为过去？
中国增长前景最 好的体育品牌
Kappa是一个成立于20世纪初的意大利品牌，直到2002年，公司旗下的北京动向获得其中国内地的代理权。
这期间，申奥成功、男足出线、加入WTO，国内运动服饰市场迎来消费端的大繁荣，整个行业的市场格局大致明晰：阿迪达斯、等高端国际品牌把持一二线城市，能与之抗衡的国产玩家，也就李宁、安踏等代表；而、特步、°等晋江系品牌，都悉数下沉到了三四线城市，甚至乡镇一级。
而从意大利远赴而来的Kappa，在接下来的几年里表现不尽人意。《每日经济新闻》曾有文章表示，Kappa全年的销售收入甚至不及阿迪达斯和耐克一年的市场推广费用。
当时，李宁公司前CEO兼陈义红主要经营北京动向及旗下Kappa，占有这家公司20%的股份。
到2005年，因李宁公司内部调整，陈义红放弃了李宁的全部股份后，并以4481.4万元拿到了北京动向剩下80%的股份，从而真正成为了公司老板。
2006年，Kappa母公司BasicNet曝出集团现金流不佳的传闻。陈义红即刻前往意大利，以3500万美元的价格买下了Kappa在中国内地及中国澳 门的品牌所有权。
届此，Kappa成为了一个纯粹的国产品牌，其品牌重塑之路随之开启。
第一，差异化定位，转型运动时尚路线。
在2002-2005年，尽管中国运动体育行业大火，但Kappa定位在高端的“专业体育品牌”，形成了与阿迪达斯和耐克正面较量的格局。
在此情况下，Kappa对意大利先进设计思想颇为依赖，其服装、鞋等系列产品几乎都是搬运意大利风格，没有注入中国本土流行元素，没能获得中国消费者的认可。
而陈义红发现，当时的运动品牌均以传统运动风为核心路线，以至于大多的运动服都是宽松型。这就为运动时尚市场留出了空白，Kappa开始将运动服做成收腰的设计，修身并常配有亮片装饰。
尽管这些服饰不适合专业运动，但它好看又时尚，赢得了众多的年轻消费者的青睐。
第二，差异化营销，用娱乐化替代专业化。
当时，运动品牌在专业体育领域的营销可谓抢破头。安踏以80万元获得男子乒乓球世界冠军的孔令辉代言、金莱克选择了女子乒乓球世界冠军王楠、喜得龙请来时任中国乒乓球教练的蔡振华……阿迪达斯和耐克更是在世界杯等大赛事上内卷出了天价赞助费。
Kappa则另辟蹊径。它开始赞助黄健翔、田亮、信、陈柏霖等明星艺人和体育记者的出镜和生活着装，甚至不强调自己是赞助商。
这勾起了大量消费者的好奇。第一财经曾在采访中就获悉，当Kappa不以赞助商的形象出现，消费者就会认为节目组工作人员是自发选择Kappa的——这就意味着Kappa已经成为这个圈层里的时尚代表。
一时间，名人都爱穿Kappa。
第三，轻模式供应链建设，快速触达消费者。
在全国消费者都看到Kappa出现在各个镜头下时，这个品牌实际上已经完成了HBG大渗透理论中的两个环节：看得到、想得起。
接下来，Kappa需要快速实现对消费者的触达，让大家都“买得到”。
渠道拓展是最关键的。据联商网报道，Kappa采取的是专属经销商政策，即鼓励一个经销商在某个区域做大做强做深，不是在同一区域发展多个经销商。通过资源集中和减少干预，Kappa能够更低成本地给予经销商在特定区域更多主动权，从而实现了全渠道的积极性提振。
数据显示，在2010年达到业绩顶峰时，Kappa只有38家经销商。
在上游生产上，亦是如此。Kappa当时仅在江苏有一家内部工厂，其余的产品生产几乎全部外包给了国内的100余家供应商。
轻模式渠道建设+轻模式生产线建设，Kappa唯 一平衡上下游的，就是控制订单牛鞭效应的失控风 险。时任公司COO的秦大中曾谈到：“假设Kappa收到了100个订单，那么下给工厂的单其实为75个，另有25%则为材料储备。当销售反馈这个东西好卖，Kappa就会让工厂把剩下的25%做完，同时再准备某一个数量的材料，这一连串的指令会在很快的一个过程里完成，能够帮助经销商有效追加畅销价值和控制风 险。”
当然，为了实现以上三点，Kappa曾向摩根斯坦利融资并签下对赌，即2006年的公司纯利 润不得低于1.8亿元，2008年的纯利 润不得低于3.5亿元。
而事实上，2006年Kappa实现了3.3亿元的纯利 润，2008年的纯利 润已达到13.1亿元，成为中国第 一大运动品牌。
当时，金融巨头高盛就表示，Kappa是其追踪的体育品牌中增长前景最 好的公司。国际著 名财经杂志《福布斯》评出的“2008中国潜力企业”排行榜上，Kappa同样名列榜首。
经销商带头卖假货
到2010年，Kappa全年营收达到42.62亿元，经营盈 利达到17.41亿元。
可惜巅 峰之后是无尽的低谷。在奥运带来的运动服饰消费浪潮之后，中国市场再难出现新的增长点；但从企业内部来看，其经营模式仍停留在规模化扩张的惯性之中。
长期以往，中国整个服装行业的库存量激增。到2012上半年，李宁、安踏、361°、、匹克和动向（Kappa）这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元；22家A股服装类上市公司第三季度存货总量就达382亿元。
只是，在这个过程中，包括李宁、安踏等国产运动品牌悉数走回正规，并引领国潮服饰发展。曾被视为最 具增长潜力的Kappa为何被时代的浪花拍向了边缘？
答案只有一个，成也萧何败萧何。
在前期快速的增长过程中，供应链体系的轻模式建设为Kappa埋下了一个极大的隐患。
由于下游专属经销商政策，经销商的门店建设自由度较高，以至于在产品畅销时大量增开门店。但在2008年北京奥运会之后，国内体育用品行业进入低潮期，Kappa经销商开始快速关闭门店，规模由4000家迅速减少至1000家左右。
这样一来，Kappa的库存金额猛增5-6倍。
除此之外，《凤凰网时尚》出品的一篇文章就表示：剩下的经销商为了生存开始卖假货，于是市面上Kappa假货横行，品牌知名度大打折扣。
轻模式的另一个代表是，当所有运动品牌都在自建后端工厂、自营终端门店时，Kappa宣布公司逐渐形成了以运动服饰为主、投资业务为辅的格局。
Kappa背后的中国动向，被称为运动品牌中最擅长理财投资的公司。早在2011年，中国动向就发布公告称，通过旗下全资附属公司明泰斥资1亿美元投资阿里巴巴集团，通过认购云峰基金来完成此次投资。
在此后多年里，阿里巴巴在资本市场如鱼得水，也为中国动向贡献了大量收 益。比如在中国动向公布2021财年上半年业绩显示，其收入8.99亿元，同比持平；净利 润11.16亿元，同比增长493%。
如此高于预期的增长，主要因为投资收 益増长超预期。
但到了2022财年上半年，中国动向实现营收8.52亿元，同比增长4.5%；经营亏损7.7亿元。而这其中，公司持有的股票、二级市场基金回调，导致公司投资业务亏损6.61亿元。
只是，到而今就算是剔除掉投资业务带来的亏损，中国动向仍亏损7500万元——这意味着，Kappa真的不好卖了。
这不只是轻模式下经销商卖假货造成的，更多是Kappa定位问题。
《懒熊体育》就曾报道，在黑龙江县城的一条500米商业街上，Kappa的门店多到工作人员都懒得下车，甚至连偏僻的建设农场都曾出现过Kappa网点。
但实际上，一旦品牌门店过于密集，且加上假货横行、促销四起，Kappa就很容易形成一种“烂大街”的感觉。
这样的品牌印象，最终导致Kappa被年轻消费者边缘化。
Kappa自救
从运动时尚品类切入，Kappa曾一骑绝尘。但而今，同样来自于意大利的运动时尚品牌FILA,似乎对Kappa有碾压之势。
2009年8月，安踏以3.25亿的价格买下FILA中国的经营权，并定位为“高端运动时尚品牌”。
到2014年，FILA扭亏转盈；2016年拉动安踏服装品类的毛利率上升了3.2%；2019年上半年，FILA实现营收65.38亿元，增速高达80%。其中，毛利率高达71.5%，同期安踏主品牌的毛利率是42.5%，李宁是49.7%，lululemon毛利率也不过58%左右。
而进入2021年，FILA以实现半年收入108亿元的业绩。
或许是看到FILA在运动时尚领域的份额挤压，Kappa开始转变定位。中国动向集团首席执行官、总裁兼执行董事张志勇就表示，“运动品牌和潮流品牌的运作规律并不相同。接下来还是要把我们的品牌跟运动的紧密性加强。”
期间Kappa开始与电竞运动频密互动，赞助RNG Dota2战队，与腾讯电竞展开合作，成为2020TGA腾讯电竞运动会指定服饰，并和腾讯电竞联合推出K-SPIRIT电竞服。
在东京奥运会上，滑板首 次作为奥运比赛项目亮相。Kappa则与滑板国家队的合作，并签约了娄佳怡、张鑫和曾文蕙三位女子顶 尖滑手。东奥期间，她们还穿着Kappa定制研发的滑板鞋和服饰亮相。
只是从目前的年轻消费者反响来看，Kappa的营销影响还具有一定的上升空间。
其实从整个中国鞋服品牌发展来看，转型自救应当被视为系统性升级。
第一，品牌营销贴合国民共识。
例如以安踏、李宁为代表的国潮品牌。青桐资本数据显示：国潮品牌2019年渗透率达到38%；2018年，超过84.4%受访者开始认可国产品牌，并有75.8%的受访者增加了对国产品牌的消费。
第二，品牌经营迎合全流程数据化改造。
例如重生的鞋王百丽，在高瓴资本的重塑下，一双鞋要经历的供应链、设计制造、门店决策、会员管理等流程，都统统纳入了数据化流程。
甚至店员可查看客户在店内的历史消费数据，可以增加客户数据维度，可以查看和纠错自己的销售业绩，也可以根据数据反馈优化销售行为。
第三，品牌从经营库存到经营人。
服装行业库存大于一切。早在2014年，复旦大学MBA课堂上流出数据，“即使全中国的服装工厂都停工，剩下的衣服还足以支撑整个国人穿3年。”
如何去改变这样的经营窘境？唯 一的解法，可能是“改变人的思考方式，不要再想它是传统企业”。C2M服装定制、国潮崛起、IP跨界……这个行业在、李宁、安踏等品牌的引领下有了些改变。
互联网思维、大数据意识、新零售方式，将成为所有行业所有企业追赶时代的驱动力。当然，真正能够让一个行业的思维方式进行转变，这其中的斗争与曲折想必也是无人能知的。
相信Kappa也正陷入自我斗争与思想曲折之中。 |
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